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对国有企业文化建设价值取向与路径选择的思考
发布时间:2011-09-02   信息来源:qy966千亿国际   
 

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的复合体。国有企业是公有制经济的主体,也是支撑党的执政地位的重要经济基础。因此,国企的企业文化建设是由国有企业的政治地位和历史使命决定的。以此相适应,在价值导向和路径选择上,必须把改革开放意识、民主与科学的理性精神贯穿始终,在坚持社会主义核心价值体系的同时,实现以人为本和企业的科学发展和持续稳定健康发展。

一、加强国有企业文化建设的重要意义

(一)加强国有企业文化建设是应对经济全球化挑战的需要

随着经济发展的全球化、国际化,产业升级加快,高新技术日新月异。特别在我国加入世贸组织以后,中国经济已广泛地融合于全球经济之中。现在全球五百强企业中已经有三百多家进入中国,从资本市场到产品市场,从技术市场到服务市场,从国际市场到国内市场,我国企业均面临着与大型跨国公司的竞争。作为迎接这一挑战的国有企业,必须加快文化建设和创新,充分发挥企业文化的功能,以提高自身的市场竞争力。

同时,经济全球化要求跨国企业树立全球意识,进行文化整合。目前,据统计,全球的跨国公司共有4万多家跨国母公司和28万个在国外的子公司和附属企业,这些跨国公司的经营活动占全世界4口外的生产,60%的贸易,70%的对外直接投资。中国的石化集团、石油集团、海尔集团等一大批国有企业也在世界各国投资建厂,进行跨国的生产营销等业务活动。这种情况要求国有企业必须与世界上的企业展开平等竞争,这也意味着国有企业必须参与全球范围内的各个国家和地区的商品生产和消费,参与跨国间的资金、技术、劳动力等生产要素的配置,国有企业产业结构与产品结构的调整都必须面向全球市场。国有企业进行跨国经营的制约因素很多,但首先面临的是一种文化的整合。据统计,当前只有大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅,与之相对,大约70%的失败是由于跨文化沟通方面的问题造成的。因此,面对跨国经营的挑战,国有企业企业文化必须树立全球意识,必须拥有开放的观念。

(二)加强国有企业文化建设是知识经济发展的需要

知识经济时代,知识日益成为企业经营管理中的重要资源,人对知识的掌握和驾驭及由此带来的企业创新,使人在经济活动中的地位和作用凸显重要。管理从以往的制度管理转向人本管理,突破了以往“员工是工具、机器”、“是企业经济附属物”的观念及与之相应的限制各种有效管理手段运用的枷锁,从而把对“人”的认识提高到新的水平层次。突出表现在对人的精神功能和价值的认识有了新的突破。企业文化管理就是要通过各种文化手段,在企业内部通过营造一种薄重人、以人为中心的文化氛围,调动人的积极性、主动性、创造性,充分实现人的价值,达到发展企业生产的目的。

以上分析说明,知识经济与企业文化存在互动关系:一方面,知识经济推动企业文化建设,时代的发展不断推动企业运用新的知识实现管理创新;另一方面,企业管理创新、企业文化建设的深入会不断创造新知识,推动知识经济的进步,在这个互动过程中,企业文化建设既要顺应时代要求,体现知识经济时代特色,又要结合企业实际创造特色,以企业的发展推动社会进步。

(三)加强国有企业文化建设是提高企业竞争力的现实要求

1.有利于提高企业领导者和职工的文化意识,解放思想,更新观念,适应市场经济要求。

社会主义市场经济体制的确立,大多数企业己经完全从计划经济的框架中摆脱出来,市场成为他们发展的舞台,市场供求出现了巨大变化:市场需求的差异性显著增加。人们生活条件不断改善,消费需求多样化,从而引起产品的寿命周期相应缩短;人们的消费观念发生了巨大变化,短缺经济已成为过去,买方市场己经到来。企业的产品如果没有质量保证,没有独到的特色,很难在市场中有立足之地;消费时尚快速变化,现代信息技术广泛应用。

然而,现有的国有企业文化并不适应市场经济的需要。国有企业在计划经济时期不仅在体制、机制方面积存了许多问题,同时在企业内部文化和员工的思想观念上,也留有许多与市场经济不相适应的价值观、文化观。随着市场经济的迅猛发展,国有企业既要在体制、机制上转型,同时必须加强企业文化建设,加快形成市场意识、创新意识以及对市场竞争的心理适应能力, 注重以企业凝聚力调动员工积极性、主动性和创造性, 使企业员工队伍的适应能力和凝聚力在市场经济环境下进一步得到提升。

2.有利于优化企业管理结构,提高企业管理水平。

企业文化能够推动企业管理的优化,进而提升企业管理水平。企业文化推动企业管理的优化,首先是推动管理观念创新,让员工对市场经济的认识、对信息资源的认识、对传统管理方式的认识,对企业品牌市场定位的认识更加清晰;其次是推动管理机制创新,企业在不同的战略发展阶段应有不同的管理模式,因此企业应根据变化的主客观因素对管理机制适时作出调整。再次是推动员工价值机制创新,企业文化的一个重要动机是推动员工的价值机制在不同的阶段和不同状态下有新的价值体现方式。最后是推动激励机制创新。企业在推进机制创新的同时,应不断获取最大的利益,这是企业文化的必然的结果。当企业目标确立,企业依靠科学的决策,进行内外有效沟通,做到人尽其才,让员工的发展和企业发展同步,就能推动企业的不断发展和壮大。

3.有利于加强和改进企业的思想政治工作,促进两个文明同步发展。

思想政治工作是我们党的传家宝,是研究人的政治思想和行为的活动规律,以及研究思想政治教育的基本规律的科学,具有鲜明的党性、实践性、群众性,也是一门综合性的应用科学。思想政治工作历来是党的事业中的一条重要战线,被誉为经济工作和其他一切工作的生命线,积累了丰富的经验,在推动社会主义建设方面发挥了巨大的思想保证和精神动力作用。企业思想政治工作的地位和作用,决定了它在企业改革和发展过程中存在的价值和意义。

企业思想政治工作与企业文化根本目的都是为了办好社会主义企业,提高企业的社会效益和经济效益,提高全体职工的素质,调动职工的积极性,推动企业的发展。企业文化提供的多种载体,注重运用文化的手段,文化的功能,文化的力量能使企业思想政治工作在保持自己政治色彩和意识形态色彩的同时,视野更加开阔,覆盖面更加扩大,文化氛围更加浓郁。使广大企业职工素质的多方面培养,在潜移默化、熏陶感染中受到教育和启迪。

4.有利于强化企业职工的主体地位,增强主人翁意识,提高企业凝聚力。

企业职工是企业文化系统的中心,企业文化建设归根到底是全体职工的建设,职工是决策的参与者,行为的执行者,也是企业文化的创造者和受用者。因此,强调以人为本、民主管理的企业文化把企业职工的因素放在中心位置,时刻把调动企业职工的积极性放在主导地位。以人为本的企业文化认为,企业在实现组织目标的同时,应满足职工不断增长的要求,提高员工的工作质量和生活质量。民主管理的企业文化认为,企业经营管理的主体是全体职工,企业必须依靠全体职工的智慧和力量,实行“全员经营”才能保证经营的正确和经营目标的实现。企业的这种文化强化了企业职工的主体地位,增强了职工的主人翁意识,提高了企业凝聚力,从而充分激发了职工的潜力,促进了企业目标高效完成。

5.有利于培育人才,开发人才,造就一支高素质的企业职工队伍和有作为的企业家。

企业的创新能力来源于企业中人的创新能力。而员工的创造力并不是与生俱来的,它也要经历一个学习、培养的过程。通过企业文化的熏陶,可以在组织内形成良好的学习风气和创新传统,鼓励员工采取各种有益的方式不断改善自身的知识结构,不断激发员工创新学习和实践的愿望,在培训学习和实践过程中提高创新能力;同时,通过企业文化建设,企业可以逐步把员工个人的需要与企业的奋斗目标结合起来,为员工营造一种宽松、富有活力、充满竞争的良好氛围,鼓励员工积极参与企业的各项管理活动,提倡为企业献计献策,给员工一个充分展示自身价值和不断学习充实自我的空间,提升员工自身的知识水平和工作能力,从而培育和开发各种人才,造就一支高素质的企业职工队伍和有作为的企业家,使企业充满活力。

二、当前国有企业文化建设中存在的问题和影响因素

国有企业企业文化的形成,经历了曲折的过程,它反映了国有企业管理理论与方法的演变和发展。概括起来,从1956年社会主义三大改造基本完成至1978年党的十一届三中全会,国有企业实行的是中央统一领导下的行政管理方式,企业几乎没有自主权,这段时期的国有企业企业文化是高度集中的;从1978年党的十一届三中全会至1993年党的十四届三中全会,国有企业实行的是国家行政管理与企业自主管理的双重管理模式,这段时期的国有企业企业文化既是保守的,又是革新的;从1994年国有企业建立现代企业制度试点至今,国有企业按照“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的十六字方针,从法律意义上实行自主管理,这时的国有企业企业文化是逐步纳入市场经济体制的企业文化。

(一)国有企业文化建设中的一些共性问题和不足

建国以来,中国的企业文化在思想封闭和高度政治化环境中走过了很长的时间。虽然五、六十年代中国形成了诸如鞍钢宪法、大庆精神等企业文化遗产,改革开放后也产生了“海尔现象”、“华为基本法”等比较成功的案例,但总体上中国的企业文化建设更多的还是处在探索阶段。主要表现在以下方面:

1、企业文化表象化,重形式轻内涵

我国国企文化建设中出现了过高估计主观灌输的作用及过多追求表象的倾向,忽视企业文化的内涵。有的企业,企业的职工生活保障问题尚不能解决,就开始对那些为生计而忧虑的员工大谈愿景、使命、企业价值观等概念,企业员工讥讽该企业的企业文化建设为“饱汉不知饿汉饥”;而有的企业,用重金聘请知名教授整出一大堆时髦而高深的概念,出版了林林总总的刊物,到头来,企业文化也只是花架子,企业的现状和企业文化建设之前一个模样;许多企业只重视表层的物质文化建设,并将它作为公司对外宣传的窗口。也就是说,非常注重厂容厂貌、员工言行举止、统一着装、佩戴胸牌、内部报刊、庆典活动等,或将文化仅仅停留在写几幅宣传标语、唱一支企业歌曲、举办几次卡拉OK比赛和组织旅游活动等较低水平的层次上,不能真正将企业的精神、企业的理念、企业的价值观融入员工人文素养的培育和提高过程之中;很多企业注重喊口号,无论是走廊、办公室还是各车间的墙壁上都是形形色色、五花八门的标语口号,什么“团结、求实、拼搏”,结果只是形式上热闹,内涵上空洞,根本达不到实际效果。上述种种行为忽视了对企业核心文化的建设,使企业文化建设流于形式,不能真正从价值理念上增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工作积极性,在推进、改善组织绩效的作用十分有限。

2、与思想政治工作混为一谈

思想政治工作是我国的一项传统工作,有人误以为企业文化就是新时期企业的思想政治工作,仍以学习、贯彻党委、政府的指示精神为主,仍将讲奉献、学雷锋挂在嘴上。不可否认企业文化与思想政治工作有着密切的联系。没有企业思想政治工作的支持、引导、配合,企业文化建设就会迷失方向,而企业文化在一定意义上拓展了企业思想政治工作的内容、方法和渠道。但企业文化又不同于思想政治工作,但它们的体系不同,目标侧重点不同,工作内容不同,表现方式也不同。企业文化是一种经济文化,它可以分辨出一个企业独特优势所在,其根本目的是为实现企业的目标服务。而思想政治工作是社会文化的一个组成部分,它的根本目的是提高职工群众的思想政治觉悟。它们虽然有联系,但不能相互取代又不能相互归属,而应功能互补,相得益彰。

3、企业文化与管理相脱离

有些企业认为,企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经,而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。有学者曾经指出,企业文化就是以文化为手段,以管理为目的,这种理解是有一定道理的,因为企业组织和事、少除组织都属于实体性组织,它们不同于教会的信念共同体,它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的,精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用,但这种影响不是单独发挥作用的,它是渗透于企业的管理体制、激励机制、经营策略之中,并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每个环节和整个过程中的,并与企业环境变化相适应的,因此不能脱离企业管理。

4、将企业文化视为传统文化在管理中的直接运用

有些企业认为应该用儒家学说来管理企业,还有些企业家认为应该用老子学说、孙子兵法、三国演义等兵家权谋思想来管理企业。客观地说,中国传统文化积淀内涵丰富,在积极的成分中也充满糟粕,并非简单移植即可一蹴而就。而且在用于指导企业管理实践中时,较难将其操作化为具体的行为准则和经营理念。另外,中国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素,如血缘伦理关系、官本位思想、知足长乐、枪打出头鸟等,这些都是抑制企业创新的隐型杀手。人情交往是中国人最主要的交往方式,许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本,而不把重点放在企业创新上,认为这样也能赚到钱,这样下去会逐渐形成对关系的依赖,而削弱企业自身的创新能力。这种现象的盛行固然有其社会的原因,但是,随着体制改革的进一步深入,社会资本伸展的空间越来越狭小。加入世贸后,市场竞争的游戏规则越来越规范,那些津津乐道于依赖社会资本的企业被打垮、被击败就在所难免。所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素,不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的玩赏,而是用文化的氛围和文化价值去管理企业,为企业、为社会创造价值。

5、企业文化缺乏创新和独特性

在企业精神方面,很多企业都是“团结、求实、开拓、创新、拼搏”之类的“标准件”,没有把企业精神与企业的生产经营目标直接挂钩,同企业目标、企业经营、企业价值取向、企业行为等相结合,反映不出企业的个性,特别是企业的历史、行业、产品、职工、地区等特点,这些千篇一律、千人一面的状况,使得企业精神与企业的生产经营相脱节,起不到企业精神应有的作用;在企业经营管理上,许多企业都提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号,偶尔有个别企业提点有“创意”的口号,也大都内涵不够丰富,且与企业本身的经营风格、产品性质和服务领域不相吻合,这种缺少企业自身风格的企业文化也让消费者很难将其与其他同类企业加以区分,更难培养自己的忠诚消费者,不利于企业长期发展。还有一些企业的领导片面地认为国外企业文化都是好的、有益的,盲目地引进,照抄照搬。这无疑脱离了中国实际,脱离了本地实际,脱离了行业和企业实际。

事实上,企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现,不是标准统一的模式,更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化,方方面面都大体相似,但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实,每一个企业的发展历程不同,企业的构成成分不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色,不可能完全雷同。从行业来说,流通行业与生产制造行业,技术开发行业与服务行业必然不同。从工作环境而言,城市与边远地区的企业肯定必定有差异。比如水电生产企业与火电相比,由于地处偏远,对员工的心理疏导和心灵关怀就显得更加重要,管理模式也必须与此相适应。同样属于日本文化,索尼公司的企业文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化强调顾客至上;同样属于美国文化,惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性,IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人,善于运用激励手段。这说明,企业文化是在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式,因此,企业文化的形式可以是标准化的,但其侧重点各不相同,其价值内涵和基本假设各不相同,而且企业文化的类型和强度也都不同,正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

6、企业文化缺乏系统性、长期性

许多企业的文化建设缺乏系统性和长期性,没有建立一个完整的包括企业文化战略、企业文化机构、企业文化载体在内的企业文化建设系统,仅仅把建设局限在表面或者文化建设的某一方面,另外有的企业文化建设虽然涉及到精神层面,也往往是“一阵风”,没有加以强化和巩固。企业文化的形成是一个长期过程,不可能一跋而就,一劳永逸。许多企业的实践证明,形成真正的企业文化远非提出儿个口号那样简单和容易。建设企业文化,是要经过大量的、艰苦细致的工作,花费很多心血,经过较长的时期才能逐渐巩固下来。因此,企业文化的形成是一个渐进的过程,是企业文化被干部、职工承认、接受并真心实意自觉实行的过程,是从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程。在企业文化建设中切忌“一哄而上”、“一刀切”。要结合本企业的实际情况,进行细致、扎实、长期的培育工作,才能渐渐地形成企业文化。

(二)国有企业文化建设中存在问题的原因分析

1、客观原因

1)处于工业化初级阶段

企业文化现象之所以在经济发达的欧美和日本迅速发展,这与发达国家的经济已经完成了工业化,进入后工业化的阶段有关。企业文化作为一种较高级的文化管理模式,它需要企业发展到一定规模和一定阶段,才能将原有的价值、理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。很难想象小作坊和路边快餐店能塑造出整合程度高、有特色的企业文化。正因如此,许多优秀的企业文化都出现在有一定实力的大集团、大企业中,因为这些企业都发展到了一定的规模,需要用文化价值来进行整合。而且,这些企业有高素质的管理层,有明确的发展方向,有充裕的资金投入,所以有能力塑造自己独特的企业文化,这样的企业文化也才能够对企业发展产生推动作用。因此,发展中国的企业文化需要与之相适应的经济基础,企业要明确自己所处的发展阶段和发展目标,而不要盲目追求建设企业文化的形式。

2)外部环境变化多

21世纪是个快速变化的时代。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等,这是企业发展所依存的客观环境,直接影响着企业的短期效益和生存,并且力度较大。此外,还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境,对企业文化建设发展的影响表面上看起来较为隐含较为间接,实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。环境的复杂性和紧迫性给企业文化建设所带来的挑战和压力,企业必须保持较高的内部整合度和外部适应性才能使企业文化与时俱进且深入人心,否则企业文化只能沦为赶时髦的产物,流于表面,缺乏内涵。

3)企业领导更替较频繁

企业文化的形成是一个长期的渐进的过程,五年、十年、二十年,甚至更长时间。由于国企领导都有规定的职务任期和年龄限制,或者组织调派原因,企业领导的更替较频繁。现实生活中换领导就是换文化,一个领导一种思路提倡一种文化,长此以往就不能形成文化。另外,领导往往都有在任期以内取得绩效的意识。有的工作需要一个较长的过程,按正常的程序,在任期内不可能完成,而又不能不做。在这样的情况下,有的国企领导往往会对正常工作程序进行变通,抓住那些能够很快显示政绩的浅层性内容下功夫。这种心理在企业文化建设中的突出表现就是不能在企业文化的整体构建上下功夫,不能在文化的落实层面上实实在在地动真格,这样做的结果,使良好的企业文化难于形成。

2、主观原因

1)企业文化定位模糊,重短期利益,轻长远发展

每个企业,无论是自然成长的或是根据战略建设的都有其自身的文化情况,可是要真正形成推动企业进步的“文化资本”,就需要企业家和其员工将现存的文化“片断”整合提升,形成有自身特点的核心文化—即文化定位。由于一开始就没有一定的企业文化战略规划,国有企业的文化定位非常模糊。许多企业在迅速成长扩张的道路上,很容易改变自己的经营理念和价值观。这里面存在一定的功利因素,把企业文化建设等同于产品推销,希望立竿见影,似乎只要一搞企业文化建设,企业的经营业绩就会立刻攀升。企业文化是一项潜移默化的工程,不是短期就可以见效的,企业的文化定位更需要相对稳定,如果为了赶时髦而随时转换核心文化理念,企业最终只会像“流星”那样陨落。

2)对企业文化认识不到位,缺乏明确的目的性

企业文化是市场经济的产物,是企业对市场经济的特殊反应而形成的竞争文化,在市场经济条件下,强烈的竞争压力和赢得竞争的迫切要求,促使企业通过努力构建共同的价值观念、理想追求去凝结队伍,增强素质,通过培养独特的思维方式、行为准则,用良好的产品质量和优质服务去展示企业的个性,树立良好的企业形象,进而取得社会的承认,可以说正是市场经济的压力和企业对竞争的独特理解塑造了企业的真正文化,强烈的目的性和竞争性是企业文化的本质特征,随着我国市场经济的发展和企业改革力度的加大,为数不少的企业已看到企业文化力在竞争中的作用,并且在脚踏实地一步一个脚印地建设自己的企业文化,但也有一部分企业在企业文化建设中,缺乏明确的目的性,为文化而文化,重过程、轻结果,把一种在市场经济条件下被证明的行之有效的竞争文化,仅仅作为“装饰”来对待。许多国有企业领导者由于自身素质局限,或对企业文化了解甚少,往往习惯从单纯的经济角度看企业高度重视资金周转,技术改造,设备更新,产品销路和产值利润多,总认为企业就是生产,就是赚钱,而很少关心和考虑企业与文化的关系。有的甚至认为企业文化是虚的,不过是赶时髦而已,不懂得运用现代企业文化指导企业发展,更没有意识到企业发展的根本就在于通过企业文化千方百计地调动职工的积极性,主动性和创造性。

3)领导者缺乏长远的战略眼光

企业家是企业文化建设的核心力量和领导者,他们既是本企业的企业文化的倡导者和设计者,也是企业文化组织者和推动者。企业家的精神素质、能力素质、知识素质及观念素质直接决定着企业文化建设的方向。但从目前来看,我国企业家多数是二十多年来快速成长起来的,他们更多的是因为政策的变动而善于抓住机会脱颖而出,很多企业家更像一个官员和小老板,其素质与发达国家的著名企业领袖人物相距甚远,并带有“投机主义”的色彩,缺乏长远的战略眼光,不愿把资源投入到不能立即见效益的企业文化建设中去。尤其是中小型企业的领导者,现在正处于一个从“商人”向“企业家”转变和蜕变的过程。这个过程是艰难的,也是我国企业走向世界必不可少的。企业家的素质的良荞不齐造成了我国企业文化建设的观念上的偏差。

4)对员工参与的认识和发挥不足

企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作,而没有员工的参与,在实施中就有可能遇到抵触或者不合作,那么再完美的企业文化也无法发挥作用,而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。因此,在企业文化建设过程中,自始至终都需要员工的参与,从现有文化的总结与反思,对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌,一直到负载这样价值观的行为规范和制度的制定,只有员工积极的参与,才能保证实施过程的顺利,也只有员工的全程参与,才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观。而目前的现状是很多企业只把企业文化建设停留在表面上,没有深入到员工当中去,没有得到员工的强烈认同,也就无法发挥企业文化的积极作用。

三、加强国有企业文化建设的对策

(一)加强企业文化研究,突出企业文化的作用

很多企业在建设企业文化出现上述这样那样的问题,关键在于对企业文化的作用认识不足,对企业文化的研究不够深入。企业要想使企业文化发挥其作用,必须把企业文化提到战略地位上来,把企业文化作为一项长期的、重要的工作内容来抓。同时,加强对企业文化的研究,深刻体会企业文化的精髓,建立起切实有效的符合企业实际的具有企业特色的企业文化。为了更好的研究和建设企业文化,企业应该成立企业文化部,负责规划好企业文化远、中、近期的建设蓝图,从远景到各个实现阶段,从核心使命到行动纲领、到员工行为、到方方面面,形成环环相扣、面面俱到的逻辑体系;定期进行文化自我诊断,或者邀请外部专家共同诊断,负责企业文化建设方面调研工作计划制定及相关调研工作,如员工调研、企业形象外部调研等,定期做出企业文化建设调研报告,找出企业经营管理战略及战术的弊端及误区,制定企业文化建设新思路的可行性分析及具体操作计划,向企业领导提出相关研究报告;建立起企业文化培训体系,不断更新并完善课程体系,并定期对员工进行企业文化知识的培训。

(二)强化宣传沟通,普及先进企业文化理念

企业应通过内部网络、自办刊物、电视台、宣传册、培训班、交流会等媒介,强化宣传沟通,向员工普及以下理念:

1) 和谐理念

对企业而言,和谐理念要求企业处理好企业内外部各种关系,避免畸形发展和走极端,寻求全面、协调和可持续的科学发展,调动广大员工的积极性、主动性和创造性,激发活力,实现企业的“可持续发展”;要求企业变简单的物质福利为以精神心理为主的管理方式;变被动管理为职工群众的自我配合管理;变单纯的以行政、经济手段的管理为经济、法律、文化约束的综合管理;要求企业进一步发挥社会责任意识,不仅要求企业创造利润,还要求企业对职工、合作伙伴、自然环境、社会负责。

2) 以人为本

以人为本是以人为核心的管理方式。强调以人为本的企业把人作为企业最重要的资源,人是企业管理的核心,企业所有的经营活动都是围绕着企业的内外利益相关者来进行的,企业以实现人的目标为前提,在此基础上来满足企业自身的发展目标。以人为本可以分为五个层次,即:情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。这里,情感管理是以人为本的最基本的层次,它是通过情感沟通来达到管理目的;民主管理则强调员工参与决策,自主管理是民主管理的进一步发展,是员工自己管理自己的境界;人才管理是企业对人才的有效管理机制,力求做到人尽其才,人尽其用,最大限度地发挥人的作用;以人为本的最深层次就是文化管理,也就是通过企业文化使员工形成共同的价值观和行为规范。

3) 顾客至上

企业应把顾客当作自身赖以生存的“衣食父母”,当作是企业革新智慧的源泉,并以优秀产品和服务维持优势。企业“顾客至上”的经营理念应表现在对服务的执着、对质量的执着、开拓合适的市场和倾听用户的意见等方面。

4) 诚实守信

诚实守信是人类伦理学中的一个概念,是指人的一种品格,应用到企业管理中指的是企业在经营过程中应遵守诚信原则,需要在企业管理者、雇员、股东、供应商和顾客之间形成一个诚信网络,崇尚道德经营,强调有序的、良性的市场竞争环境,使企业与整个区域的发展相互促进,共同繁荣。

5) 团队精神

团队文化提倡集体主义价值观和协作精神,不仅仅在于自己完成任务,更重要的是他们之间协同作战,取得整个战役的胜利;团队成员要为实现团队的共同目标而奉献;充分发挥团队每个成员的长处,弥补不足,减少内部摩擦,融洽人际关系,提高工作效率;团队成员共同决策,共同管理。

6) 追求效率

效率优先意味着竞争和发展,而一定的差距有利于激励竞争,过分讲求平等和均衡,就容易失去活力。精兵简政,减少管理层次,压缩编制,裁减冗员,当然也提高工作效率,但现代企业管理更注重通过对人的潜力的开发、通过情感管理提高员工的积极性和主动性,培养员工的责任感和进取心来提高效率。

7) 终身学习

企业通过学习氛围和机制的营造及拥有具有学习精神和创新意识的员工,可以提高企业适应外界的能力并获得比竞争对于更高的竞争优势。在这种企业中,员工必须通过不断学习提高自己的素质,以提高自己适应环境和改变环境的能力。

(三)加强制度建设,用科学手段将企业文化落到实处

企业经过数十年的发展,必然会积累出自己的企业文化,因此对于经过提炼定格的文化模式,必须要建立必要的制度保障。同一企业内,各单位、各部门在制定各项规章制度时,要充分体现企业文化总的要求,自觉以企业文化理念为纲,把企业文化所体现的价值观、经营理念等与具体的规定、制度相结合。用企业文化统领各项规章制度,使各项规章制度既具特色,又具有共同价值取向,能较好地把企业文化的精髓溶入企业的日常经营和员工的行为规范之中,把企业的价值观、经营理念和企业的管理体制、管理制度、管理方式相统一,使经过提炼定格的文化模式有可靠的制度保障,确保企业的规章制度洋溢着共同的文化追求。在将企业文化落实到制度的过程中,前面提到的企业文化部应对公司各部门的制度建设进行指导,监督各部门执行公司各项企业文化建设方面的管理制度,确保管理制度与企业文化相统一。

(四)建立起企业文化的有效约束、激励和巩固发展机制

企业文化特别是价值观的最终形成是一种个性心理的积累过程,这一过程需要不断强化。当人的行为受到正强化时,这种行为才能再现,进而成为习惯稳定下来,并逐渐渗透到人们的深层观念之中,而受到负强化时,这种行为就会消退。所以企业应该运用强化理论,使符合企业文化的行为受到肯定,背离企业文化的行为得到惩戒,才能使企业文化得以巩固和发展。不仅如此,一方面,对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和激励,如表扬、授予荣誉称号、晋升职务等。对先进人物以及正确的行为进行鼓励,不仅激励当事人的积极性和热情,也给其他人树立了实际的仿效榜样,从而产生模仿效应。另一方面,对违背企业文化的不符合企业价值标准的行为给予批评和惩罚,包括罚款、降职、行政处分等。不仅威慑了当事人,也促使其他人采取正确的行为。除了制度约束外,企业还可以建立员工的自我约束机制,要求员工经常自省、自律、自控和自勉。自省即对自己所工作的企业行为经常反省和检查。自律即以企业的有关法律准则严格要求自己,处置并规范自己的行为。自控就是能听取不同意见和批评建议,能控制自己的情绪。自勉就是即使在受到表彰、取得成绩的情况下也要告诫和勉励自己,始终保持振作向上、戒骄、戒燥的精神状态和工作作风。

(五)营造领导者身体力行、员工广泛参与的群体氛围

企业领导者在企业文化建设中应着重发挥其教育、引导示范作用。首先,要始终驾驭企业文化的发展方向。要能及时发现和纠正文化建设中存在的问题, 明确赞成什么、反对什么,弘扬什么、鞭挞什么;要保证主流文化理念的形成与健康发展,使企业文化成为推动企业发展的重要力量。要率先垂范,躬身实践。身教胜过一言传,主要领导在工作的一举一动员工们都看在心里。如果领导要倡导一种文化,一种理念,他自己就应该首先加以实践和贯彻。最后,领导者还要注重对企业新文化的宣传倡导。

没有员工的积极参与,没有员工的普遍认可,企业文化就是无本之木,无源之水,也就难有所作为。首先,企业在文化的选择和确定上要广泛发动群众,自上而下,自下而上反复酝酿、讨论。其次,在企业文化确定后,企业要充分运用各种媒体向员工宣传企业文化,使员工对自己企业文化深入的了解,真正为员工接受,成为员工自己的文化。再次,企业还要努力向员工灌输要树立人人是企业形象、人人是企业文化的组成部分的意识,自觉维护企业文化。此外,企业都应该培植自己的典型模范人物,让典型代表着企业某一个或几个方面的文化理念、价值观念。这样,企业文化就能具体化、人格化。

(六)坚持与时俱进,以创新精神促进企业文化建设

企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展、调整和更新,绝非是一成不变的。即便是好的习惯,如果不再符合时代和企业的发展需要,或者随着企业业务调整、竞争策略变化和外部市场环境的改变也应当积极求变、大胆创新,与时俱进才能适应企业发展的需要,保证企业长久立于不败之地。

企业文化创新首要的是价值观创新。针对于现阶段我国的人才现状及走向,我们应当在企业中建立先进的价值观,如:激励员工奋发向上的目标,尊重知识、尊重人才的人本理念,服务第一、质量至上的服务观,稳健经营、规范运作的经营理念,科技兴企的发展思路等等。

其次,创新应当渗透于整个管理的全过程,这是企业文化的重要组成部分,也是企业文化建设的重要方面。因此,一方面,管理层要成为创新的有力推动者和先行者,领导者要树立正确的变革观念,勇于探索和实践,尊重广大员工的创新精神。另一方面,要坚决摒弃官本位思想和裙带风、血缘伦理关系等封建残余观念的消极影响,提高选人用人的公信度,建立让人才脱颖而出的竞争激励机制,培育良好的创新氛围,使人才的选拔培养和使用由“相马”变为“赛马”,形成充满生机和活力的良性循环机制。开辟绿色发展通道,避免一切以“官阶”和级别论英雄,千军万马走独木桥的局面。使技术创新与管理人才各得其所,找到自己的生存价值和发展空间。加强民主决策和民主管理,充分发挥员工的积极性、主动性和创造性,最大限度的凝聚群众智慧。在具体的技术创新手段上,建立首席专家制度和专员课题带头人制度,甚至可以设立专门的创新奖励基金,鼓励员工创新,使创新成为每一位员工的自觉行为,在企业中形成全员创新的局面。

(七)坚持拿来主义,有效吸收东西方企业文化成果

1.汲取西方企业文化“民主、科学、尊重契约” 的精神内涵

比较东西文化的特质就可以发现,西方文化追求卓越,追求自我价值的实现,因此在西方形成的是独立人格。西方人文主义正是这种精神的集中体现,它强调人是宇宙中心,周边一切皆“备于我”。人不应当贬视自己,而应当追求自身价值与幸福。在这种独立人格基础上形成的西方社会,只能是契约社会,即人与人之间不形成宗法伦理、等级关系,而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时,西方社会就形成了法制社会。它的管理上的表现就是规范管理、制度管理和条例管理,即在管理中特别注重建立规章制度和条例,严格按规则办事,追

求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化。

如果了解西方科学主义的逻辑思维特质,就会了解依靠法规、条例来进行管理,正是科学主义思维特质的基本要求,科学主义的五大原则是:精确、量化、分解、逻辑和规范,由此可见,其所制定的管理模型肯定是强调规则、秩序和逻辑程序,以制度为主体,以防范为特征。正是这种以法规为核心的管理模型,反映了科学主义的管理原则和要求。

2.有效借鉴日本企业文化“和谐、忠诚、集体主义”的价值理念

日本企业从中国儒家思想中汲取了积极向上的正面价值因素,如儒家的讲求“和”的哲学观念,重视集体主义、重视人际关系等,但同时又克服了儒家思想中只强调人的社会性而忽视人的个人主体性的弊端,所以,日本企业对儒家思想的吸收,实质上是一种嫁接,即将儒家思想原体系打破,对构成要素进行分解,把正面价值的留下,负面价值的弃之,形成全新的排列组合,然后再将重新排列组合的儒家思想精华与西方强调人的个性与自主性的人文精神相结合。这种杂交式的结合,不仅保留了儒家思想的合理内核,而且更重要的是使儒学扎根于市场经济的土壤中,以发扬其超越时空的优势。于是产生了现在很多企业都在强调的“人本管理”思想。这种人本管理思想与儒家的人本思想是一脉相承的。以人的管理为中心,强调员工的教育培训,如松下幸之助有句名言:“经营就是教育”就是这一思想的写照;强调企业内良好的人际关系,如日立的“和”,松下的“和亲”,丰田的“温情友爱”等管理思想;强调集体主义观念,培养员工“以厂为家”的团体精神等。

日本企业文化的精粹——“大和精神”,也是儒家人本文化影响的产物。即把儒家人本思想的重视思想统治,讲求伦理道德与日本民族精神结合为一体,形成日本企业文化这一灵魂。日本企业在对员工的教育培训中,也是以中国儒家人本思想中的“和”、“爱”、“诚”、“信”、“忠”为行为标准来提高员工素质的。日本企业管理还讲求施义,这种管理思想,与儒学中的“义”是一脉相承的。中国儒家义学,至精至微,日本企业管理者不断从中汲取营养。有的日本公司在经营宗旨中就明确直奉行“先义后利”!“先义后利”思想出自中国古代思想家荀子所著的《荣辱篇》。荀子曰:“荣辱之大分,安危利害之常体。先义后利者荣,先利后义者辱;荣者常通,辱者常穷;通者常制人,穷者常制于人,是荣辱之大分也”。成功的日本公司重视对职工进行先义后利的思想教育,教育职工要顺应时代潮流,创新服务方式,改善服务态度,提高服务质量。日本企业家认为,优质的服务是利益的源泉。搞企业不能先考虑利益,而要先考虑怎样才能给顾客提供最优质的服务,若全体员工皆能晓此大义,自然就会给公司赢得信誉,从而产生不为盈利却又自然盈利的结果,这就是所谓的“先义后利”。

(八)紧扣企业发展战略,构建独具企业特色的企业文化

千篇一律形而上学的企业文化只能停留在管理表面,而难以深入人心,也就难以发挥企业文化的巨大作用。企业在进行企业文化建设时,必须紧扣企业发展战略,与企业的实际情况相结合,因地制宜地打造出适合自己的企业文化。在建设独具企业特色的企业文化时,要充分考虑到企业的经营范围、职工素质、面临的主要矛盾、所在地区人文环境以及企业的优良传统等因素的影响。由于企业从事的行业不同,带来了经营商品种类、经营特点与技术、市场风险、管理方法等具有很大的不同,而这些不同往往决定着企业文化的个性特点;员工是企业文化的载体,员工素质高低直接影响着企业文化的建立和发展。如员工所受传统文化影响的状况、社会经历状况就直接影响着他们对建立企业文化的态度;员工文化、技术水平的高低、政治思想水平的高低,决定着员工的思维方式及他们的抱负。只有正确把握员工素质状况,才能使企业文化的设计与其相适应,才能使员工对形成的新的企业文化能自觉认同和体现;企业面临的主要矛盾往往是塑造企业文化的突破口,如产品质量不高、竞争力差、管理混乱、浪费惊人、市场前景黯淡、人心涣散、员工士气低落、企业管理人员官僚习气严重等等。如果能抓住这些主要矛盾,从这些主要矛盾入手来塑造企业文化,就更能引起员工的共鸣,增强企业文化的实用价值;企业所处地区文化形态和行业的不同,直接影响着企业的经营思路和经营方式,也影响员工的价值观念和追求。如沿海地区和内地的文化形态往往具有很大的差异。尽管随着商品经济的发展,地域界限将逐渐被冲破,但是不同的地理环境、经济环境造就出来的文化毕竟各有特点和优势。企业文化的外部人文环境是影响企业文化的一个重要因素;企业优良传统是经过企业实践所积累的宝贵经验,是企业历史上所形成的文化闪光点。

从小湾电厂企业文化建设的实际看,我们不仅要有效融入华能“三色文化”和华能澜沧江“三色水文化”精髓,还要深入总结、有效吸收和传承、弘扬小湾工程建设十年所积累的宝贵精神文化遗产,用创业者成就的“小湾精神”激励一代又一代员工,成为企业发展前进的精神动力。最近几年,小湾电厂一手抓“小湾讲坛”、“小湾艺术沙龙”“小湾青年”三个平台建设,一手抓华能“三色文化”核心理念的宣贯和融合,丰富活动载体,组建多种多样的企业文化协会,开展读书活动、办好“员工论坛”,持续开展“小湾人写小湾的故事”活动,构建形式多样的精神文明建设园地,同时深入总结小湾工程建设一流所积累的精神文化成果,对“小湾精神”进行了深入的挖掘和总结提炼,并组织巡回宣讲,既树立了良好的企业形象,也提高员工队伍的凝聚了、向心力和自豪感、归属感起到了重大作用。因此,在企业文化的建设中,总结自己企业优良的企业文化传统,在继承和借鉴的基础上加以发扬光大,是一种十分重要的选择和发展路径。

  
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