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抓精益文化 促提质增效
2016年06月15日
信息来源: qy966千亿国际
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靖远第二发电有限公司(以下简称靖远二电)是19951218日成立的西北最大的中外合资火力发电企业, 由国投电力控股股份有限公司投资51.22%、美国第一中华电力合作有限公司投资30.73%、甘肃省电力投资集团公司投资15.37%、中国国电集团公司投资2.68%共同组建。现有规模为四台330兆瓦燃煤发电机组,总装机容量1320兆瓦。

公司投产后委托甘肃省电力公司承担机组的运行管理和燃料采购。2002年公司开始独立运营,面对火力发电企业传统经营模式和电力体制改革以及在市场竞争中求得生存和发展的三重挑战,靖远二电高瞻远瞩,提出了“提升精益管理、深化技术创新、增强综合竞争能力”的发展思路,先后引入了一系列先进管理理念、方法和工具,持续开展管理创新和技术创新,逐渐形成了全体员工认可的“团队、创新、执行、绩效”的价值观,提炼形成了“每天进步1%,以“坚守责任、精益求精、持续创新、追求卓越”为内涵的“日新”企业文化,创造了内涵丰富、特色鲜明的“靖远管理模式”,被全国企业管理现代化创新成果审定委员会评为“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。

“日新”语出《礼记·大学》的“苟日新,日日新,又日新”。对靖远二电而言,“日新”就是持续改进,不断创新,每天进步1%。“每天进步1%”是一种理念,是“没有最好,只有更好”的信念,是“不断追求进步,超越自我”的人生价值体现。“日新”企业文化作为公司的行动纲领、创新动力和员工精神指引,不仅内化于员工内心,更外化于日常工作之中,成功实现企业刚性管理向文化管理的过渡。“日新”文化被评为“全国电力行业企业文化特等奖”,靖远二电也先后获得国资委首批“中央企业企业文化示范单位” 、全国电力系统“企业文化建设标杆企业”和全国电力系统“企业文化建设品牌企业”等国家和行业多项荣誉称号。

在“日新”企业文化的引领下,公司历任领导班子坚持传承、创新发展,确定了“综合管控、精益管理”的工作思路,全面推行精益管理,形成了以“精益”文化为代表的公司子文化。从“日新”企业文化的贯彻落地到子文化“精益”文化的形成,靖远二电始终将文化的理念与企业的管理相结合,根据公司发展实际,不断优化管理策略、丰富管理手段、改善管理方法,从2002年的“安全基础年”到2006年的“精细化管理年”再到2016年的“深化管理年”,始终以文化的力量推进公司管理的进步。特别是在“精益”文化的引领下,从2012年到2015年,公司先后经历了“精益管理年”、“精益管理提升年”、“精益管理标准年”和“标准深化年”,将精益管理的思想贯彻落实到公司经营活动的方方面面,在提质增效方面发挥了不可替代的作用,为公司带来了显著的经济效益和社会效益。

一、文化提升管理,管理推动进步

要保证精益管理的顺利实施,必须要建立符合“精益”文化理念的经营管理平台。公司发挥广大员工的智慧,对以往的管理工具进行了梳理、分析和诊断。

(一)构建综合管控体系

公司将NOSA五星安健环管理系统和卓越绩效管理体系两个独立的管理工具融入到公司整合型三标一体体系中,经过整合、修订形成了公司的综合管控体系。该体系以过程管理为主线,以经营结果为导向,为公司精益化管理、流程化运作奠定了坚实的基础。

(二)优化全面预算管理

以低成本运营的管理思想,从预算的计划、执行、监督、管控到考核进行了全方位的优化,实现了“全员、全方位、全过程”的成本管理,公司全员做到了“精打细算”。同时将全面预算管理与iPRMERP)信息管理系统有机的融合,使得各级人员职责更加清晰、工作流程更加规范,有效提升了全面预算管理水平。

(三)建立数字化燃料管控体系

作为火力发电企业,燃料成本占到公司总成本的70%以上,特别是电煤市场化后,这个比例又大幅上升,因此,加强燃料的精益化管理也成为了公司的一项重点工作,通过集思广益,借助公司成熟的iPRMERP)系统,靖远二电建立了以预算为基础、预控为核心的数字化燃料管控体系,实现了燃料从预控计划、合同管理、检质、检斤到统计核算报表的全流程信息化管理。2013年,又开发完成了燃料“掺烧管理”模块,实现了煤场在线监管和库存煤炭合理配煤调度;建立了原煤掺烧评价体系和燃料运输环节GPS监控体系。同时,公司还对采购方式、采购时间等内容定期分析与监控,避开价格的波动以实现利益的最大化。2013年至2016年一季度,累计节约燃料采购成本2.3亿元。

(四)开拓市场营销方式

为主动适应市场化电力交易,争取更多的发电量,公司成立了由总经理直接领导的电力市场营销领导小组,及时跟踪甘肃电力市场变化情况,主动开展调研工作,积极参与电力市场各项交易,提高交易电量兑现率,保证了公司年度发电量的完成。2013年机组利用小时数在省内常规火电厂中排名第一,2014年、2015年均排名第二,共增加发电量29.61亿千瓦时,累计增加收入3.72亿元,在甘肃省常规火电厂中处于领先地位。

二、文化推进技术,技术增加效益

对于火力发电企业来说,在生产流程上基本一致。如何在“精益”文化的引领下,在生产上实现提质增效成为了靖远人的课题。靖远二电提出“科技兴企”发展战略,持续开展了技术创新和管理创新。

(一)建立一体化电厂资源管理系统(iPRM

在信息化时代,对发电企业而言,信息化是提高生产经营管理效率,提高设备寿命和运行效率,提高劳动生产率的重要手段,是支撑企业精益管理的重要支柱。为此,靖远二电投入人力和物力成功建立了一体化电厂资源管理系统(iPRM),该系统是以财务管理为重点,以设备管理为基础,以工单执行为主线,各子系统间无缝集成,按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则、成本最小化和效益最大化准则而建立的一套适合公司的计算机管理信息系统。iPRM将公司所有的管理理念、方法和工具进行了固化,成为了公司管理的中枢神经,也是公司进行创新的有效工具。

iPRM系统作为ERP在发电企业成功应用的范例,被甘肃省科技厅和经贸委作为省级科技攻关项目,在甘肃省高新技术领域推广应用;公司也被评为甘肃省高新技术企业。目前,公司全部业务都在系统中进行,使整体工作效率提高了40%,整体业务流程处理提高了50%,降低库存资金20%,降低管理成本10%,提高资金利用率15%

(二)优化机组运行方式

1.优化机组启停运行方式。四台机组启动和停运阶段采用了A气泵运行、电泵备用方式,3年来共计节约电量434.6万度,节约费用130万元。

2.机组启动阶段采用单侧一次风机运行方式。2013年至今共计节约电量10.6万度,节约费用3.18万元。

3.机组停运后及时停运循环泵、开循泵、凝结泵。三年来累计节约费用110万元。

4.优化单元机组厂用电互带措施。三年累计减少外购电量1887万度,节约费用980万元。

5.优化低负荷辅机运行方式。一是低负荷停运7号机组脱硫增压风机运行,2014年至今共节电531.89万度。二是低负荷时停运一台浆液循环泵,每小时可节约厂用电量为448KWh。三是56机组低负荷采用三台磨煤机运行方式,停运一台磨煤机每小时节约电量282KWh。四是78机组低负荷采用两台磨煤机运行方式,停运一台磨煤机每小时节约电量883KWh

6.优化机组运行系统,建设投运AGCAVC控制系统,满足“两个细则”的要求,2015年获得调度部门奖励517万元。

(三)打造精益化现场管理体系

生产现场的精益管理是否能够实施落地,是公司实现提质增效最重要一环。因此,靖远二电以“日新”企业文化为指引,以“精益”文化为统领,引进、消化、运用现代化管理的方法和工具,纵深开展管理创新和技术创新,打造了“一个基础、一个工具、两个主体、一个目标”的现场管理体系,即以6S管理为基础,以TPM全面改善为提升工具,以安全和效益为两大主体,实现精益现场的目标。

1.6S管理

6S即:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全,靖远二电是全国电力行业第一家实施6S管理的企业。

通过6S管理的实施,一是营造了干净整齐的生产现场,公司现场管理更加规范化及制度化。二是通过目视化管理的运用,现场管理实现了程序化、标准化、规范化,降低了员工出错的概率,保障了公司的安全生产。三是提升了员工的品质,每个员工养成了遵守规章制度、按照规定办事的良好习惯,真正实现了“人造环境,环境育人”。

2.TPM全面改善

TPM即以设备管理为核心的全员生产维护活动,特点是“全员参与、关注细节,过程管理、持续改进”。

TPM全面改善自实施以来,以设备为核心,构建了适合公司自身可持续、长远发展的精益改善体系,持续提升了靖远二电现场管理水平,提高了员工的自身素质与自我管理意识,产生了显著的经济效益。“构建以TPM为手段的精益改善体系”项目获得2013年第四届全国电力企业设备管理创新成果一等奖。

2013年至2015年共开展改善提案7051条,QC小组活动完成焦点课题130个,产生经济效益976万元,有效化解了公司生产、经营中的瓶颈问题。

3.安全——NOSA五星安健环管理系统

在现场安全生产管理水平不断提升的基础上,靖远二电开始导入NOSA五星安健环管理系统,以最新法律法规、标准为依据,深入、细化公司各项管理标准,全面查找不符合项,落实整改任务,着力从人员安健环意识、管理方法及生产设备设施、环境保护等方面进行持续改善,提升公司整体安健环管理水平。连续四年通过“五星”评级,成为国投系统安健环管理的明星企业。

通过NOSA五星安健环管理系统的实施,转变了安全生产管理方式方法,从事后管理转变为事前预防;规范了人员的作业行为,有效防止了不安全事件的发生。

4.安全——员工安全积分管理

靖远二电在“两票三制”的基础上,结合公司发展的实际情况,创造性地将交通规则中的“扣分机制”应用在电力生产中,构建了一套长效的安全管理方式:员工安全积分管理。

推行员工安全积分管理以来,取得了显著的成效。一方面,提高了员工的安全意识,让安全操作成为习惯;另一方面,有效地预防了设备事故和人身伤害,为公司构建了一道安全生产网。2013年公司被国家电力监管委员会授予“电力安全生产标准化一级企业”称号。

5.效益——点检定修

点检定修制提高了设备的性能,保证了靖远二电的安全生产、稳定运营和经济效益。

一是建立了一套行之有效的设备管理体系,提高了设备管理现代化水平;二是检修工期有效缩短和检修周期有效延长;三是检修质量明显提高;四是机组经济性明显提高;五是有效降低了维修费用;六是培养了一支懂技术和管理的员工队伍;七是锻炼了一支技术过硬的检修队伍。

6.效益——技术创新

靖远二电在实践中敢于创新,勇于接收新理念、新技术、新工艺,经过全体员工的共同努力,技术创新工作由简单到复杂,由局部到整体,成效不断凸显,形成了“以工艺改进与技术改造为基础,以技术管理创新为提升”的循环技术创新体系。

1)工艺改进方面主要案例

一是6号炉捞渣机系统改进为“大倾角水浸式刮板捞渣机+渣仓”布置方式。每年节电261万度,节约渣管更换资金720万元,节省维护费用11.7万元,三年合计节约成本2195.1万元。

二是改生水制除盐水为淡水制除盐水。3年累计节省费用48万元,减少废水排量8.3745万吨。

三是将7号、8号炉磨煤机筒体衬板由阶梯型改型为双曲波型。衬板使用寿命延长2年以上,3年共节省费用1558.8万元。

2)技术改造方面主要案例

一是公司先后对4300 兆瓦发电机组进行了增容改造,汽轮机本体和热力系统在8个方面进行了优化改进,机组出力全部提高到330 兆瓦。每年节约成本1778.46万元,年增加发电量约6.6亿千瓦时。被亚洲能源业界评为“亚洲最佳增容改造电厂”。

二是对4台炉40只油枪实施了技术改造,使油枪出力由原来1.6 t/h降至0.6 t/h3年累计节约燃油费用619.45万元。

三是完成四台机组凝结泵、一次风机变频改造项目。截止20164月底累计节约厂用电1600多万度,减少经营费用480多万元。

四是将56号机组水力除灰系统改造为气力除灰系统。截至20165月粉煤灰销售收入413万元,节水23.4万吨,节约成本46.8万元。节约电量552万度,节约费用105万元。

五是7号机组脱硫系统加装增压风机旁路。截止2016430日,脱硫增压风机在机组运行状态下共计停运了5319小时,共计节约费用287.23万元。

六是给水泵加装旁路。机组启停全程采用气泵,电泵备用,自2013年至今四台机组电泵停运节约费用累计130万元。

七是完成了4台机组脱硝改造工程。改造完成后4台机组氮氧化物年削减量为9518吨,每年可少缴纳排污费约600万元。

八是开展了4台机组除尘器改造。改造工程完成后,每年削减烟尘量为470吨,有效地改善了当地的环境质量。

九是废水处理。公司陆续建成了生活污水处理系统、工业废水处理系统、循环水深度处理系统,每年可减少废水外排约110万吨。

3)技术管理创新方面

一是承办工艺改进项目或技改项目成果鉴定会;二是管理公司取得的科技成果和国家专利,积极组织员工总结技术创新经验,固化成果,发表期刊论文。

靖远二电利用现场这个大实验室,先后获得6项拥有自主知识产权的国家专利成果,3项科技成果及多项技术创新奖励。

在“精益”文化的引领下,靖远二电狠抓经济效益和安全生产,有效利用现场资源,发挥现场员工的聪明才智,实现了现场管理的规范化、标准化和系统化,现场管理安全、高效,各项运营指标得到合理控制,现场管理水平逐年提升,公司面貌和员工素质得到了极大改善,精益化现场管理模式成为靖远二电核心竞争力之一,也成为国投集团的标杆。

在认真学习贯彻国资委、国投集团“提质增效”工作精神的基础上,公司提质增效工作以“精益”文化为统领,以“深化管理、开源节流、稳步增效”为主线,以突出成本效益为原则,以成本费用节约为重点,进行了“全员、全方位、全过程”成本管理创新,有效提高了管理水平,提升了运营效率,降低了生产成本,增加了经济效益,在近几年甘肃省火电企业普遍亏损的情况,实现了保本不亏的目标,在激烈的市场竞争中处于了不败的位置,为今后公司的持续稳定创新发展打下了良好的基础。

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